福岡市の税理士・世利です――

客観的なデータ等に基づいて、評価をし、給与/賞与を決定する。
これほど、[言うは易く行うは難し]というものはないと思います。
大企業でも、これを間違うと、内部の見えない部分が腐食し始めるようです。

成果主義を中途半端に導入したために、
[評価されるためだけの目標設定]や、[評価されるための業務遂行]に、
勤務時間中の多大なエネルギーを費やし、本末転倒になる、というのはよく聞きます。

まして、創業中小企業で発展期にある場合は、
古参社員と発展後に入社した社員とでは、スキルも異なり、ことごとく軋轢が生じます。
温情で、古参社員のポスト/給与/賞与を決定しては、あっという間に組織が瓦解します。

古参社員に対しては、会社が小さい時から働いてくれた、
苦労を共にしたということで、経営者の方にもどうしても”情”があるようです。

しかし古参社員が、後から入ってきた社員の能力が優ることに不安になり、
伸びそうな人材を、[潰しにかかる] 事は非常に多いのです。
中高年ともなれば、もう若い頃のように転職が容易ではないので尚更です。

求人/採用に関わらせると、その段階から、
能力の高そうな人材は書類選考で落とす/圧迫面接に近い事をする/
困った事態を知らぬは経営者ばかり……という事もあるようです。

この、古参社員と発展期に入社した社員との、いわばサバイバルを、

・終身雇用は守るが、年功序列は極力排除する
・ポストは与えないが、給与/賞与面の実待遇はよくする

など、企業により手段は異なっても、経営者がいかにさばいていくかが、
スムーズに成熟期に移行できるか否かの要因の一つだと思います。

 

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